去东南亚市场做智能电动摩托车，挑战本田、雅马哈。
文丨司雯雯
来源|晚点LatePost
没有欢送仪式，何涛最终独自一人离开他参与创立的小鹏汽车。他特地晚上去，腾空办公室、移出人事关系，清扫在此间的所有痕迹。有人曾提议送别，“那太尴尬”，他猜测不知情的员工怎么想，“他跟何小鹏闹掰了、跑了，怎么还欢送？”
他在小鹏已没有任何管理职位。4 个月前，2024 年 3 月小鹏汽车公告，夏珩和何涛从总裁、副总裁转任 “终身荣誉顾问”。外界解读更直接，三个合伙人关系崩盘、“被迫出局”。
从开始创业到结束，恰好 10 年。何涛获得 29 岁辞职创业时最渴望的东西——从一名月薪 4000 块的程序员到财富自由、手握几亿美金——却没获得相匹配的声望。小鹏汽车有新的核心班子，何小鹏办公桌上合影身旁是顾宏地、王凤英。没人再提何涛的名字。
展开剩余97%“以前也没什么人提我”。他说不在意。
这可能是一种回避，至少从 2022 年 9 月小鹏 G9 配置混乱、上市失利和小鹏销量一路滑坡后，许多批评者认为何小鹏、何涛、夏珩三人管理不善。何小鹏过于民主、只关心技术，另两位则在产品、销售和供应链的关键位置提供了错误决策，甚至将个人置于公司之上。骂声最密时，何涛看到标题里有 “小鹏” 就不敢点开。
他没公开回应过，也不再在媒体里露面。他对这些指责不满，“创始人最大的心态就是公司成了你也成、公司挂了你什么都不是，谁会去做对公司不利的事？” 但说不定会招致更猛烈的抨击。一位与他关系亲近的同事说，“人们大多时候认定解释就是掩饰”。
离开前，何涛给何小鹏发长信，祝愿小鹏汽车更好。对第一份创业的不舍是真的，他说自己 “整个人都由小鹏汽车塑造”。当然，他还有不少股票在小鹏。股价最好一直涨。
这笔钱是下一份创业的底气之一。何涛告诉何小鹏，自己会再创业，第一步去印度尼西亚做智能电动摩托车，像中国电动化、智能化改造汽车业那样，挑战本田、雅马哈，颠覆摩托车行业。
继互联网培育了字节跳动、阿里巴巴后，新能源车行业让中国创业者再次看到做一家千亿市值上市公司的机会——何涛亲眼目睹且经历了时代机遇能把一个年轻人抛至何种高度。
还不够尽兴。“如果我的人生还需要再做点什么的话”，他强烈地想再证明一次自己，“第一次创业我是跟着别人去做，第二次，按照我独立的想法也能做出一家成功的公司”。他没告诉何小鹏后半句话。
6 月 20 日，从公众视野消失一年后，何涛在雅加达宣布新公司 OMOWAY（目蔚）和第一款摩托车，他提醒人们注意这辆摩托车会自动驾驶着从舞台另一端行至他身侧——中国汽车用户难免对此场景觉得熟悉。但在印尼，一位供应商注意到几乎所有观众自动起立。
何小鹏回复了祝福，给这位曾经合伙人的第一条建议是 “脾气稍微改改”。二号位可以猛冲，但做一号位需要考虑周全。
39 岁的何涛成了一名连续创业者，第一次站在一号位。这也是何小鹏从投资人变成小鹏汽车董事长的年纪。相隔十年，两人终于面对同一个问题：财富、技术和雄心壮志能否改造一个行业，以及何为有价值的人生。
2024 年 8 月，何涛（后排左起第 5 位）的新创业公司 “OMOWAY” 搬进了办公室。他右侧是 OMOWAY 联合创始人、小鹏前副总裁矫青春。
“连我也配造汽车？”
何涛对何小鹏的第一印象是 “天马行空的梦想家”，有匹配成功创业者的想象力。那是 2014 年，何涛在广汽研究院做新能源车无人驾驶的展示车。他自己写代码，开发了一个可移植的车辆诊断（UDS）软件包，想辞职创业。科长夏珩提议，不如一块去造车？
“就连我也配做汽车？” 何涛说。
这事太大了，超出一个 29 岁、工作三年的年轻人想象，他那时只是想 “凭什么一个月只能赚 4000 块？” 当时中国汽车业主要是合资、国企或者超大型民企，想当上部长得捱到差不多 50 岁，而夏珩、何涛加上广汽丰田电动车项目经理杨春雷三个人没钱、没声望，成功太渺茫。
同一年，何小鹏把他创办的 UC 卖给阿里巴巴，有上百亿股票和现金，买了房，和朋友置办了游艇，在海风中百无聊赖。创业的野心未灭。他看中智能电动车——当时中国只有不到 3% 的车是新能源——但担心 “互联网人造硬件九死一生”，想攒个团队去造车，给他们一笔钱。他说服了夏珩，夏珩拉上了另两人。
小鹏汽车成立前，何小鹏与创始团队在游艇上聚会。
那是 “相当大” 的一笔钱。夏珩说何小鹏是 “大天使”，UC 老搭档俞永福、YY 创始人李学凌等投资人多数是何小鹏的老朋友。他每一轮也都自己放钱进去。
这组成了一个有些特殊的创始团队：三个有技术、有想法、没资源的年轻创始人（杨春雷 2017 年退出），当时还当不好 CEO 。一个有想法、有资源、有经验的投资人，但当时不想做真正的 CEO。
顺周期时，一切好说。何小鹏还只是投资人时，这家初创车企就从 “橙子汽车” 改名叫 “小鹏汽车”，“这有什么？做成比什么都重要”。
2017 年，小鹏汽车成立第三年，何小鹏正式下场，成为董事长、 CEO，杨春雷退出。以何小鹏为核心的新合伙人时代开始。
何涛毕业于清华汽车工程专业，创业前自我定位是 “程序员”，创业公司刚成立，公司加上 3 个技术出身的创始人一共 5 个人，必须有人对外打交道，选了何涛。
“最开始靠脸皮厚”，汽车零部件供应商从没听过什么橙子汽车，不愿意见面，何涛守在楼下等，见第一个供应商介绍自己在干什么时，他发现自己的腿在抖。
管供应链，从没人愿意合作到 300 多家供应商支持，搭建供应商管理体系；管渠道，一年多从 30 多家店扩张到 300 多家，P7 上市后小鹏汽车一度成为新势力销量第一名。
创业五年，何涛从一个搞技术的年轻科员变成一家近万人公司的副总裁。他学习着怎么做一位管理者，并享受着成就感，“我觉得自己简直太厉害了”。这种膨胀感到 2020 年小鹏汽车在纽交所敲钟上市时达到顶峰。
敲钟时，何涛站在何小鹏右手边，听到财富自由的声响。上市庆功宴上，三个人说这只是里程碑，一定要把公司做好。
2020 年 8 月，小鹏汽车在纽交所上市。
2022 年初，锂电池原材料价格暴涨，3 个月从每吨 5 万元拔到 50 万元以上，特斯拉一周涨了三次价。小鹏汽车内部讨论，P7 到底要不要跟？前提是他们确定蔚来、理想不会涨，但小鹏不涨价可能会亏本。何涛当时管直营销售，所有人看他表态。如果全公司有一个部门不该支持涨价，那就是销售。但何涛当时 “非常自信”，公司毛利更重要，涨吧，涨也扛得住。
他后知后觉自己当时状态不对，“整个人都飘起来了”——“听到好话就开心，但任何人提建议都听不进去，特别是坏意见。”
P7 销量大跌。回过头看，这可能是小鹏从顺周期到逆周期的转折点。何涛说，最 “飘” 的不是支持涨价，而是 “我站在什么角度发表意见”。如果为销售考虑，一定不该赞同涨价，但联合创始人应该为销量负责，还是为公司考虑？
“我到底是个天才，还是个傻 *？”
做决策的人太多了，以致在井然有序的表决中做出了不正确的决策——但所有人当时对这个问题并不够重视，直到无法回避。
2022 年 9 月，G9 灾难性发布，8 个配置混乱且定价都不够有竞争力，小鹏股价一度下跌八成，被对手猛烈攻击。何小鹏在当年 11 月反思，他不赞同出其中一个低配（续航 570 公里版本），但配置最终是高管讨论的结果。产品、销售、供应链、制造各有角度，自己 “勉强接受”，没有集权。夏珩当时负责产品，何涛管直营渠道和供应链。
几天后，何涛、夏珩和何小鹏三人严肃讨论。配置混乱是表象，本质问题是小鹏汽车是否失去了产品定力、战略方向是否在摇摆。
何小鹏最终的结论是，组织要变革。他后来说，意识到核心问题在高管，高管核心问题在自己。
原定年底开始的大调整提前。他提出，何涛、夏珩交出部分权力，“管更小的事”，引入长城汽车前总裁、职业经理人王凤英。几周后，小鹏汽车开始成立后最大幅度的人事调整，震荡持续了一年，2 位联合创始人逐步退出，超过 10 位高管被干掉——这是头部新势力里最激烈的变革。
但那一场决定性会议却奇异的平和。“公司到了最危险的时候”，何涛感到前所未有的重挫，当场没有辩解，也没有发生争吵。夏珩也是。
尽管三年后回想，何涛认为自己并不该为这次失败负责，因为销售的意见重要，但不决定配置。他说自己没提什么建议，因为 “无论你给我什么车，我都能卖出去”。
没有人明确提出要他们退出，包括何小鹏。但 “改革只能听一个人的”。“有困难就会有分歧，每匹马可能都有自己的方向，但是分开拉肯定是死，只有一匹马带头才有生机”。何涛说。
这构成了何涛对一间公司治理结构的取向，“权力太分散” 是不利的。他之后再去考察其他公司，一见七八个合伙人，立刻就走。
比出局更差的结果是公司挂掉，“10 年白干”。三个人对谁去谁留心照不宣。
2023 年初，何涛从一周去一次公司到一月去一次，顾虑 “我坐在那，人家职业经理人怎么搞变革？” 员工从空闲的办公室感受到权力流走，这位联合创始人已是 “半退休状态”。
新任总裁王凤英 2023 年初加入，她主导经销、直营渠道统一管理，管理三大产品平台，雷厉风行、注重效率。6 个月后，小鹏月销量破万，MONA 03 上市翻身，王凤英喝了人生第一口酒。
而对于何涛，失去一家创业近 10 年的公司意味着什么？
“我确实是出局了”，打击感在半年后徐徐而至。采购部门贪腐引起大量对小鹏汽车的关注，有人怀疑何涛也有不当获利，“傻不拉叽，我起码有几亿美金资产，哪个供应商会来公关我？” 他愤怒于 “我即使是被骗的一方，也不会是骗人的一方”。
过往似乎被否定了。在小鹏汽车缓缓退出核心业务的最后一年，何涛开始拼命爬雪山，5000 米不够刺激，再爬、再爬，直到 7000 米，山顶空无一人，宇宙宏大、人好渺小，有什么事情放不下？但一下山，他再次陷入自我怀疑：
“我到底是一个天才，还是一个傻 * ？”
2023 年下半年，何涛开始 “拼命爬雪山”。他说，这让他暂时逃离自我怀疑。
假如人生还需要做点什么
小鹏汽车的何涛翻篇了。但他还没办法开始下一件事，生活平静，情绪却大起大伏，一会儿觉得自己厉害到能改变世界，一会儿一无是处，“我到底是个什么样的人？100 分还是 60 分？”
雪山给不出答案。他想，要不干脆退休吧，搞搞投资。真格基金合伙人刘元去年 3 月约见何涛时，觉察到对方有一种疲惫感，似乎还在彷徨期。两个人初次相识，何涛说，打算先休息。但他没法说服自己，还是想做点什么。
何涛考虑过机器人，具身智能创业自 2024 年大爆发，一年至少多了 100 家创业公司，但他觉得商业化不够确定。他还看过电动轮椅，最后也放弃了。最好是个市场成熟、自己擅长、竞争还没到白热化的机会。
2023 年下半年，他去东南亚玩，好奇为什么人人都骑摩托车，还都是同个牌子。后来朋友去调研当地汽车市场，他也同去，跑泰国、越南、印度尼西亚。和中国相比，这里还在青春期，年轻人众多、深夜热闹非凡，人们崇尚及时行乐。当地几乎没有公共交通，本地汽车产业羸弱，进口汽车昂贵，平均 2 个人就有一辆摩托车。
当地年轻人也许月薪只有 1000 块，但会负债花几万块买摩托车。但他们几乎只有两个选择，本田或雅马哈。两个日系品牌市占率超过 95%，比汽车还集中。
印度尼西亚约 3 亿人口，摩托车保有量约 1.2 亿辆，是最常见的交通工具。一位 OMOWAY 团队成员今年 6 月摄于印尼雅加达。
“屠龙之战”。一位行业人士形容。何涛认为有机会，他大概每个月跑一次东南亚，低速电动自行车销量从 2022 年后每年翻倍增长，也有当地家族企业和中国企业开始做高速电动摩托车——就像 2015 年前后的中国汽车市场，电动化最先在微型车和特斯拉 S 为代表的高端车出现。
跑东南亚市场到第七八次，何涛久违地感到创业激情，构思产品、团队到整晚睡不着。他觉得这就是证明自己的最好机会。
不过，是要自己下场再创业，还是出钱攒团队、投资一家做智能电动摩托车的公司？何涛在犹豫，一开始他考虑是否要自己当 CEO——后者听起来很像何小鹏早期在小鹏汽车的角色。他受何小鹏影响颇深。
刘元鼓励他自己做 CEO，也觉得他会自己做，因为对方 “憋着一口气”，且不到 40 岁离开小鹏汽车，大概率会再做点什么。
夏珩劝何涛，年纪轻轻、功成身退，到这里就可以了。再创业要赌上身家，身败名裂钱财散尽也有可能。
“以身犯险嘛。” 何涛也想过最恶劣的情况，“多少人 ‘限高’ 了”，但他觉得一定要做，“我这人喜欢冒险”。他总结自己，“前十几年过得太顺利了，当然也有一点点不如意”。如果人生还需要做什么——当然不会再加入另一家公司——那还是创业，且要自己做一号位。
去年五月，何涛带几名创始团队成员去爬了最后一次山。这次站上山顶，不是看空一切，而是坚定团队意志、干成一件事。比 “天才还是傻 * ” 的答案更重要的是 “要看一个人到底能做成什么事”。也许自己没那么天才，也没那么傻 *，真要一个分数，那 90 分——他说过，这人很自信。
投资到账前，算上第一次视频聊天，真格基金合伙人刘元和何涛一共见过四次面。前两次，刘元和真格投资经理何智亮是回答问题的一方。何涛和一位熟悉融资的朋友赴约，朋友提问，为什么需要外部融资？为什么要找真格？他们花了 2 个多小时回答。后来，何智亮为何涛引荐了新公司的产品负责人。等何涛爬完最后一次山，刘元感觉到对方终于坚定自己创业。
他不知道是哪句话最终打动了何涛，但从第一次见面时就承诺，“只要你下定决心创业，不管最后选择哪个方向，我们随时做好投你的准备”。真格基金是何涛新公司种子轮的领投方，签了协议的第二天就把钱打到了何涛的个人账户上。当时何涛的新公司还没设立。
原因是，不到四十岁、百亿美金市值公司联合创始人，可以花天酒地过任何生活，有钱有选择但他决定要再吃一遍创业的苦。成立新公司 OMOWAY （目蔚）后，何涛从商务舱换回了经济舱，出差也住 300 元的酒店。
在真格基金，何涛分享了一个故事：第一次高考，分数超过了清华大学分数线，但与当时的女友去了武汉大学，一年后分手，再次参加高考，重新考进清华大学，进了汽车工程专业。
刘元对这个故事印象深刻，认为它折射了创业者的诸多特质，比如能够不妥协地追随理想、为之付出代价，很强的学习能力、毅力和勤奋，不愿意随遇而安、有从头开始的勇气——当然，并非所有听过的人都会从这个片段中解读出这么多。这也可能是从何涛如今成就的倒推。
刘元反问我，“你见过几个两次考上清华的人？我只见过这一个”。
学习成为一名 CEO
2024 年春节假期，何涛邀请在小鹏汽车的老属下、副总裁矫青春一起去东南亚，出机票、酒店钱——他需要一位互补、互信的合伙人，何涛冲劲足，矫青春沉稳。两人合作过 8 年。
对方不知情，只当老领导请客去玩。两人和朋友在印尼街边，见几十秒的红灯，燃油摩托车能聚集延绵几百米，密密麻麻，尾气、热浪和发动机轰鸣声扑面。何涛转头问，你觉得在东南亚做电摩怎么样？
这比什么话都有说服力，“最好的招人方式是让他自己想来”。矫青春顿时觉得两人一拍即合，“哎哟，要是把油变成电，这不发了吗？我们刚好还擅长！” 他很快提了离职，花 9 万多元买了辆摩托车，成为了新公司 OMOWAY 的联合创始人。
OMOWAY 研发中心大概 50 多人，大概分为车企、两轮车的和互联网背景三类。核心管理者大多来自小鹏汽车，自动驾驶负责人肖志光是小鹏 10 号员工，设计负责人张利华是小鹏造型总监、P7 设计总监，嵌入式硬件、供应链的负责人也都出自小鹏。供应链负责人是位女士，“女性面临的诱惑更少”。
印尼市场负责人陈碧峰在 vivo 工作近 15 年，经历并主导了从头开始搭建它的印尼渠道，2023 年离开 vivo 时，这个品牌市场份额进入印尼前三。他讲一口流利的印尼话，经验丰富、熟悉本地市场和经销商——是何涛正想找的那种人。
陈碧峰也在寻找一支足够强的创业团队。离开 vivo 后，他看中电动化机会，短暂加入一家电动两轮车公司。去年 4 月底，印尼举办国际两轮车展会，他发现 1 号馆的电动摩托车比起本田、雅马哈像 “玩具”，用料、品质、设计差太多。他接触过几家燃油摩托车大厂，认为对方缺点在不具备出海基因、决策流程也太长，不够灵活。但对何涛、矫青春的这家新公司，他根本没听过，也不认识这两位创始人。他搜索名字，大部分都是两人从小鹏离职的报道。
“第一要看船往哪里开，第二看船上的同伴是谁”，小鹏汽车的经历是 “背书”，也是顾虑。陈碧峰答应了，但也担心自己能否和搞汽车的磨合好，“我们是两套话语体系”。何涛、矫青春创造机会，抽几支烟、喝几瓶酒，和团队多沟通。称呼上也别叫 “总”，油腻，叫名字或英文名。
更快的磨合方式是争吵。意见不同直接讲，一次，他和矫青春因为对销售策略的细节看法不同，在印尼街边争论到晚上 12 点多。最后达成一致时，陈碧峰庆幸可以激烈地争吵、马上执行。
在小鹏汽车的 10 年锤炼让何涛学会洞察人心，这让他变得更像一名懂用人、懂用户、能和经销商和供应商打交道的 CEO——但对于联合创始人第二次创业，最大的挑战是他可能永远只能做好二号位，当不了一号位。
何小鹏过去的忠告，何涛如今听进去了，学习从二号位跨到一号位。在 OMOWAY，何涛管定战略、产品规划、团队搭建、找资源，制定大方向。矫青春负责 “大方向的执行”。
在小鹏汽车时，何涛脾气 “大家都知道的不好”。矫青春至今记得，大约五年前，产线出了质量问题，自己去办公室找何涛汇报解决办法，刚说两句，对方 “一顿狂喷”。委屈持续了近四个月。有时气急，何涛也会当众批评，让人很难下台。
何小鹏劝，你是创始人，别人可能会因为你发脾气、看面子听你的，但实际不服。何涛当时听不进去，现在懂了——以前发完火，后面有何小鹏兜底。如今他是一号位，要站在全局看问题。
他学习控制脾气，发表看法时强调 “不用听我的”。偶尔没忍住，事后再去解释。同事现在形容他 “慈祥”。“从来没想过这个词安在我身上”。
何小鹏过去劝他读点经营管理哲学，他觉得自己挺厉害，“管别人怎么搞”，宁愿看王小波、刘震云，也不爱去行业会议。现在也读书、也参会，投资机构组织创业学习班，大部分都是 20 多岁初次创业的年轻人，他也去，强迫自己变成一张白纸。
刘元遍览各形各色的创业者，对何涛，他一边觉得对方老练，在招人、做产品、和供应商及经销商打交道时有套方法，最重要一次业务聊天约的是白酒局——他平日与年轻创业者大多休闲地喝咖啡——一边发现了何涛对资本市场的青涩。
双方谈估值，何涛报出了一个低于刘元预期的数额，“很低，相当于他孵化一家公司、而不是亲自当一号位的价格”。刘元说，估值可以高一些，涨个一倍，他们也会投。何涛拒绝了，说自己的朋友、前同事也会投资，不想再抬高价格。数千万美元的融资中，何涛自己投的钱占了一半。矫青春也投了，两个人合伙创业前的共识之一是要 “all in”。
刘元后来说，觉得何涛 “太老实了”。何涛新招的融资负责人提出，想扩大期权池，何涛也不太好意思跟老股东提。“脸皮薄，某种程度上也说明有顾忌，缺少一种 toughness（韧性） 和坚决”。何涛觉得，现阶段没必要太过计较眼前得失，要看长期收获——尽管他说最讨厌别人说他 “老实”。
很难用一套框架评估创业者是否能从二号位转为一号位，刘元的建议是，回到最基本的素质：创业动力够不够强？方向够不够准？能不能找到足够厉害的伙伴？以及能不能坚持？
从 0 到 1 迷人，从 1 到 10 艰难
OMOWAY 在雅加达的第一场发布会结束，何涛和团队成员吃饭庆功。气氛高涨，市场负责人陈碧峰说，未来五年要在印尼卖出一百万辆电动摩托车——印尼一年的摩托车销量 600 多万辆，电动摩托车的渗透率只有 2%。2024 年，整个印尼卖出了约 10 万台电动摩托车。
这是个太乐观的预期。整个团队正在最得意时，第一款产品刚刚亮相，发布会反响不错，但车明年初才开卖，负面反馈还没来。
发布会上，何涛用智能电动汽车代表汽车 3.0 类比摩托车的发展趋势，说 OMOWAY 的愿景是 “为每一种生活带来创新的智能体验”，第一款车具备电子电气架构、物联网生态系统和自动驾驶辅助系统——与中国的智能电车介绍很相似。
产品开发中，何涛很快放弃了做 “家庭第二辆摩托车” 的想法。印尼每个家庭平均至少有 1 辆摩托车，大多数摩托车还在用物理钥匙和黑白屏，“相当于中国汽车的手动挡时代”。家庭第二辆车通常比第一辆便宜，对于初创品牌的智能电动车，成本和品牌都无法承担。
小鹏汽车的第二款车给了何涛启发。第一款车 G3 是中国用户最喜欢的 SUV ，第二辆是 P7，当时少见的轿跑。小鹏的策略是要漂亮、年轻人喜欢、先把品牌立住，即便没那么主流。结果月销过万，“人人都觉得自己是小众，但小众其实就是大众”。
OMOWAY 的第一款车选了 “普通人中相对高端的产品”，他们花了近半年做用户调研，何涛、矫青春自己跑、自己聊，每场超过 1 小时。造型方案出了许多版，消费者调研中一些造型相对跳脱的得票更少。
造型和工程通常是冲突的，很好用、符合逻辑的摩托车，大概率长得普通。样车做出来，外观不够出挑，何涛提议把轴距拉长 10 厘米。轴距越长，转弯半径需要越大，相对灵活性更低。
但何涛很坚持，造型要一眼就能被看到、马上就能记住。“不要指望有人仔细研究配置、性价比，要做得全球最漂亮”。“差 10 厘米看起来完全是两款车”，最终旧方案被推翻，多花了 20 多天。
原型车出现在发布会上时，造型、智能化引观众注目。这台摩托车在自动驾驶下从舞台一侧行驶到另一侧，根据介绍，可以自动跟车、自动泊车并充电，以及在发生碰撞时自主降低车速、提醒避让。印尼用户依赖摩托车，一天骑 50 公里甚至更远，路上多拥堵，它的特色功能之一是保持平衡，堵车、等红绿灯时不用把脚放下来支撑。
6 月 20 日，OMOWAY 在雅加达发布品牌和第一款原型车。
何涛对第一款车用户的定位是喜欢尝鲜、追求科技、注重生活品质，愿意比别人多花一点钱买摩托车。这些人正在买本田、雅马哈或者印尼本地品牌，中国品牌摩托车在印尼的份额不到 1%。
此前 10 年，电动化、智能化在中国汽车业证明了可行性，何涛创立小鹏那年，只有 0.3% 的车是新能源车，到离开小鹏时，新能源车渗透率超过了 50%，自主和合资的市场份额从 4：6 到翻转。
但一个初创的中国品牌的智能电摩托车会有诸多挑战。所有中国电动车与燃油车竞争的困难，它也无法躲过。
印尼经销商担心 OMOWAY 要跨过两道坎：首先用户对新品牌的认知度不够，其次他们是否能接受 “3.0 时代的智能电动摩托车”。这涉及到用户使用习惯、保值率、维修价格和二手车流通等复杂问题。
另外，印尼的电动摩托车渗透率不高，2024 年只有 3%。强势燃油摩托车品牌占据市场绝大多数份额，也导致当地的充电桩等基础建设尚不成熟 ． 新兴品牌如 OMOWAY 短期很难改变现有条件。
产品上，同样的续航要求下，电池、电控、电驱的成本也高于使用发动机的燃油摩托车。再加上智能化零部件，OMOWAY 的成本压力也高于本田、雅马哈等成熟品牌。
在印尼，他们要同时面对三类对手：强势日系巨头如本田、雅马哈；印尼本地初创公司，叫得上名号的大概有 10 家；同样野心勃勃的中国同行们，雅迪、爱玛、台铃、九号等已经从电动自行车进入摩托车领域，传统摩托车企业春风动力、钱江开始往电动转型，还有至少 100 家中国两轮车创业公司已经在印尼注册了商标。
这和 2014、2015 年中国新能源车创业公司多到记不清名字的浪潮相似，机会大、前景好、竞争者众。一个初创品牌在海外市场挑战巨头，矫青春说，他们的优势之一是比日系和本地品牌更智能，比中国品牌更懂印尼当地需求。
出海最困难的是如何真正理解当地用户、经销商要什么，“不是产品出来、人出来就行，关键是脑袋要出来”。陈碧峰说，一些大品牌市场份额高，大区经理每月最多到市场三四天，剩下时间 “办公室里吹空调”，给经销商的条款严格。出海品牌大多是业务经理带翻译，再汇报给负责人，但汇报会失真，“决策要在终端一米之内”，经销商听到陈碧峰的印尼语先多一分亲近，“我要和经销商面对面，用我的双脚跑，用眼睛和耳朵去感受他的表情、语气、节奏”。
比如到底要在多大范围内设一个经销商？中国交通便利，一个小时甚至能到相邻城市，习惯把范围划大，但在印尼 ，30 公里路程几乎一个小时，尤其是县乡，范围要缩小。
另一条优势是，他们完整经过中国汽车从油转电、从非智能到智能的过程，有手感、打过胜仗。
矫青春要创业时，很多人劝他 “九死一生”，他说自己挺自信，“汽车行业死了那么多公司，但小鹏汽车活下来了。我们在那都能赢，两轮车怎么会输呢？”
” 小鹏汽车活下来，也许是因为何小鹏在。”
“那我们有涛哥（何涛）。”
矫青春、何涛在 OMOWAY 发布会上与第一款原型车合影。
新品牌 OMOWAY 正在从 0 到 1，这是何涛最擅长也最享受的阶段，“带头冲锋太爽了”，但从 1 到 10 就没那么迷人。要从梦想家变成沉重的实业家，抠成本、抠细节，面对技术、人性、风险、质量的博弈，永远没有最优解。
“一个人也许适合从 0 到 1，但无法做好从 1 到 10 或者从 10 到 100，这当然是风险”。一位投资人说，但 “ guess will never know（猜测永远不会知道结果），我们以后会知道的”。
这是何涛在第一次创业时没解决好、一号位兜底的问题。但这次他无法躲避。
当大哥挺苦的
晚点：你在小鹏度过 29 岁到 39 岁。离开小鹏汽车的那天，心里在想什么？
何涛：我是一点点逐渐离开的。那天晚上搬东西时我在想，哎呀，没想到真的会有把东西搬出办公室的一天。
晚点：假设有一天，小鹏汽车再没有人提起何涛这个名字。你会失落吗？
何涛：记不记得无所谓。其实以前也没有什么人提我。
晚点：至少骂你的文章很多。什么最让你受不了？
何涛：媒体也不会编造，但他们写得我好像在恶意破坏公司。你可以说我能力不行，管人不行，但别说我搞破坏。创始人最大的心态就是公司成了你也成了，公司挂了你什么都不是，我怎么会干对公司不利的事？
晚点：从外界看，小鹏汽车从 G9 配置混乱、上市不利开始一路销量滑坡，哪些是你的问题，哪些是体系的问题？如果一家公司发生了大问题，一定不是当时才犯错误。
何涛：我当时管直营渠道、供应链，参与了讨论，是重要的被参考对象，但没提任何建议，因为当时我觉得无论你给我什么车，我都能卖出去。
你说的很对。关键问题可能不在这里，只是一款产品上市失利其实不足以让公司遭受巨大挫败，一次大失利内部也一定有别的裂痕。
晚点：你当时这么自信？
何涛：飘了！我在小鹏管供应链，后来管一部分技术，再后来又接管了小鹏的直营体系，一年不到，开了 200 多家店，小鹏干到新势力第一名。我那段觉得自己特别厉害，做什么成什么，任何人提建议根本听不进去，听到好话就开心。后来小鹏 P7 讨论涨价，不涨价可能就会亏本。我作为销售，居然支持涨价。这还不够飘？
晚点：有人提醒过你太飘吗？
何涛：小鹏肯定提醒过，但我已经听不进去了。夏珩也提醒了。
晚点：为什么他们都没飘，就你飘了？
何涛：小鹏不飘很正常，他见过大世面。他要飘也是第一次创业。夏珩性格沉稳，他也不会飘。
晚点：三个志同道合的人走了 10 年后分道扬镳，真正的原因是什么？你现在有答案吗？
何涛：G9 配置混乱只是表象，让我们认真复盘公司到底有哪些问题，最后小鹏给的结论是要做组织变革，引进王凤英，或者让我们去负责更小的事情。
我们全都配合，外界传言有什么争吵，其实交接过程几乎没有任何问题。公司已经到了最危险的时候，如果这个公司挂掉才是最大的灾难，10 年可能就白干了。
晚点：所以从来没有一个场合是你们讨论谁走谁留？你们是心照不宣地慢慢淡出了管理层。
何涛：小鹏没有说过让我们离开。但职业经理人已经来了，我们坐在那，人家怎么组织变革？权力过于分散的话，大家各有想法，就像几匹马往不同方向拉肯定是死，一匹马才有生机。
晚点：有更好的办法可以维持三人共同管理模式吗？
何涛：到一定阶段，联合创始人离开是很正常的事。再者，如果公司要做职业经理化的改革，就算合伙人之间有默契，那职业经理人会怎么想？
晚点：所以你和夏珩离开是为了挽救小鹏汽车？
何涛：那说的稍微有点太高尚了。我和夏珩商量过，不要阻碍公司的变革。夏珩说，只要公司能做成，揍他都可以。揍我也行。为了把公司做好，我曾经在公司的单身公寓旁边住了三年。
晚点：你什么时候意识到小鹏汽车不再是当年的那家公司，也不再需要你了？
何涛：上市之后吧，公司到 1 万人左右。
晚点：从小鹏出局后，你和夏珩之间的关系有变化吗？
何涛：兄弟、战友，我们无话不谈。我第二次创业，他说让他投多少、他就投多少。最后我留了一点给他，因为份额不多了。
晚点：那何小鹏呢？
何涛：小鹏是大哥。大哥和兄弟有点区别，对大哥要有敬畏之心，你也不想把最薄弱的地方暴露给大哥，免得大哥觉得你太弱。
晚点：你希望矫青春把你当什么？
何涛：我希望他当我是兄弟，当大哥其实挺苦的。
晚点：听说你第二次创业后，跟何小鹏说终于体会到他当年的不容易。
何涛：他大我 9 岁多。以前他跟我说，要克制、少发脾气，别人会因为你是创始人而在意或者害怕。我当时不理解，就算不是自己管的业务也会 “巴拉巴拉” 地说。到现在我才懂。
我后来跟他吃饭说，你发现我温和了很多吗？小鹏说，都是成长。他最近反而严肃很多，可能压力太大了。
晚点：脾气好重要吗？没有哪个 CEO 是以脾气好著称的。
何涛： 我以前脾气很爆，对现在做的事是不利的。比如会当众批评人，在小鹏汽车，人家顶多说何涛真难打交道，但还有何小鹏兜底。现在员工可能会想，老板都骂我了，是不是待不下去了。
晚点：所以何小鹏当时是更和善的那一个？
何涛：比我们有涵养。我妈都说我不像清华毕业的。
小鹏汽车的三位联合创始人。左起：何涛、何小鹏、夏珩。
前十几年过得太顺利，第二次创业想证明自己
晚点：你从小鹏汽车套现了几亿美金，这是你第二份创业安全感的来源吗？
何涛：物质生活的安全感来源吧，要是只生活，几千万也够了。
我的意思是，钱不能带来最终的安定。我刚离开小鹏出去玩都坐头等舱，现在又开始坐经济舱，也没有自己的办公室。
晚点：你什么时候下定决心要创业？其实你有很多选择。
何涛：我也考虑过就这么退休、做做投资。触动我的是一件小事，我小孩 2 岁多，他有次问我，爸爸你去干什么？我说，去工作挣钱。小孩说，“钱不是本来就有的吗？” 我担心以后小孩子会不会觉得不用奋斗，钱都是天上掉下来的？我要给孩子做个表率。
另外，我觉得前面十几年太顺利了，只是最后遇到一点点不如意。我如果想证明自己，这可能是最后一次机会。
晚点：你在新公司投了多少钱？合伙人矫青春说，你们共识第一条就是要 all in。
何涛：种子轮红杉、真格投资了我们。那轮我个人实际是最大的股东，所有投资额的一半是我个人出的。我没想过上限，出钱、出人、卖身也得去。
晚点：和第一次相比，你有告诫自己这次创业绝对不能犯的三个错误是什么？
何涛：我说一说自己的改变。第一，格局要更大，看问题长远一些。第二，提醒自己收敛脾气，做一号位，如果时刻表现出愤怒、焦虑或不满，对别人的感受和二号位是不同的。现在全公司都说我很慈祥，我惊呆了。
晚点：第三点呢？
何涛：我再想一想好不好？一下也没告诫自己那么多。
晚点：曾经的合伙人夏珩给你什么建议？
何涛：他说要思考再三后再启动，因为一旦扣了扳机就没有回头路了。夏珩考虑周全，一件事有 10 个因素，必须 10 个因素都支持再做。我的习惯是，一共三条路，先做，做了就知道对和错。选得慢了，或许对的也变成错。
晚点：你 29 岁时敢创业造新能源车，当时几乎没人信。今天你放弃了机器人，选择做智能电动摩托车，你现在更看重确定性吗？
何涛：我始终看好电动化。10 年前环境可能允许你一直烧钱，现在不同了，我要找有现金流和现实市场的切入点。摩托车是切入点，我们第一步会做针对东南亚市场的智能电动摩托车，让公司有充足的现金流，再慢慢拓展产品线。
印尼几乎没有公共交通，又很堵，人们一天要骑 50 多公里、两个小时摩托车，摩托车是肉包铁，震动、噪声、尾气都很大。电动化第一省钱，第二更舒适，第三智能化提供娱乐，第四，辅助驾驶功能改善驾驶体验，比如能让这台车平衡，等红绿灯时不用把脚放下来撑地。
晚点：印尼 95% 的摩托车是本田、雅马哈。什么样的人会买初创品牌的第一台车？
何涛：年轻白领，对智能和科技有向往的一批人。我之前以为印尼就是缩小版的中国，大家都要拼命搞钱、不舍得消费。其实不是，儒家文化让人有上进心，也让人焦虑。东南亚的年轻人及时行乐，不储蓄，喜欢潮的东西。但本田的摩托车更新特别小，一看满大街都是一个样子。竞争结构越单一，越有机会。
晚点：好的市场一定不只你自己看到。
何涛：大家都看到了这块蛋糕，但没有强有力的竞争者。第一类是小创业者，能力、资源不够。第二类是摩托车、两轮车行业的大厂，他们过去做过，现在也正在做。但电动自行车和摩托车是两套研发体系，惯性会导致他们做不好。
如果比亚迪要做，可能会是真正可怕的对手。但是好是坏不一定，也可能把产业带起来了。
晚点：两轮车行业有一场经典战斗，一家最早打 “智能” 电动车市场的公司，被同样以 “智能” 为标签、入局更晚的公司吃掉了市场。这给你的教训是什么？
何涛：前者可能对竞争者缺乏重视，当别人攻击它赖以生存的优势时，转向太慢了，时机把控出了问题。
晚点：你担心对手以同样的方式进攻你吗？
何涛：早期一定欢迎竞争，2027 年应该会是电动摩托车起量的一年，2030 年可能渗透率会到 50%，那才是存量厮杀时。我希望早点走到那一天。
晚点：那就是从 1 到 10 的阶段，你的不舒适区了。
何涛：创业都是反人性的。我喜欢从 0 到 1，但不代表只能做到这里。就像中国汽车业的竞争，要打我也能打。
晚点：你想过什么会让 OMOWAY 死掉吗？
何涛：也会想，但最好别说了。
当了 CEO 更懂人性
晚点：小鹏汽车给你留下最宝贵的东西是什么？
何涛：我过去 10 年都是小鹏汽车留给我的。它把我从一个程序员变成了一个创业者和企业家。
晚点：你胆子更大了吗？
何涛：我一直胆子都贼大，啥都敢干。
有一次爬 7000 米雪山正遇到暴风雪，前面一批两个人生死未卜，我们停在半山腰讨论还要不要继续。同行的人犹豫，我说上，给他们分析情况，第一，我们有专业向导，第二，我们已经花了两星期，千辛万苦到这，这样回去肯定遗憾。你肯定要讲乐观情况、讲别人的痛点，不能说 “死的概率很低”，要说 “大家都花了不少钱才爬到这”。爬山挺贵的。
晚点：你知道人在乎什么，在管理中也是一样吗？
何涛：对，我仔细想过要找什么样的合伙人，一定是互信、互补。矫青春就是最合适的。我们太熟了，该吵的架都在小鹏汽车吵完了，非常信任。他说股份分配听我的就行，我也不会去坑他。他沉稳，我冒险精神更强，夏珩说我俩配合 “天下无敌”。
我忽悠他去玩，招人最好是他自己已经想来了，你再去捅破窗户纸。我们在小鹏汽车也这样招人，借一辆特斯拉 Model S ，带候选人去坐车、去充电，吃好吃的，最后问他 “你觉得这台车好不好？我们就要做这个车，你来不来？”
我做 OMOWAY 搭团队，想找的人基本都来了。嵌入式硬件的负责人我打了个电话，他第二天就来上班了。
晚点：有你打了电话没来的人吗？
何涛：没有。第一，大家合作多年有信任。第二，他们跟着我创业尝到过甜头，比上班肯定强很多倍，但又没有甜到足以让他们不工作。
晚点：管供应链的人也是从小鹏汽车招的？你为什么不自己管供应链？
何涛：管供应链最重要的是人品好、有学习能力。我这次招了一个女生，女生面临的诱惑会少一些。
晚点：如果不吃亏，会有这个洞察吗？
何涛：把你往那个位置一摆，所有东西都会逼迫你这么思考问题。有人会问你 “战略是什么”，以前我在小鹏汽车，别人问我，我想讲什么讲什么，插嘴不用负责，就不会深思熟虑。现在要逼着自己去想。
我明年 3 月份才开始卖车，去年 10 月就招了管渠道和销售的人，如果是以前，我可能会说提前半年就够他适应了。但我提前了整整一年多，因为他在印尼扎根十几年，能帮我们更细致地了解印尼市场，再者公司要有风险冗余。浪费一些工资也 OK。
晚点：你从 OMOWAY 成立早期就开始建设公司文化，这第一次做小鹏汽车很不同。
何涛：小鹏汽车到后期做文化建设很费劲，人太多了，传达到一线很难。比如小鹏汽车的文化之一是 “简单”，结果一线的销售店长开除员工，员工要告状，“公司文化不是简单吗？要开除我？好复杂”。
我把核心的人招到后，我们就把文化内涵统一了，“用户驱动、信任、开放自由”。为什么开放自由？我们现在很多员工是 90 后、00 后，他们不喜欢职场 PUA 。
晚点：你们不 996 吗？
何涛：我们不打卡。不过有时候晚上 10 点、11 点我到公司，还有很多人在。他们也有一种在创业的感觉。
晚点：有人说，一个人经历整个创业过程后，才会更知道自己是什么样的人，那个没变的东西才是真正的自己。你始终未变的是什么？
何涛：冒险精神。人生就是体验，想做什么就去。
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